Lunes, Septiembre 01, 2014
   
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Experiencia personal en finanzas

Rubén Rodríguez Beltrán

. ..si tus palabras no son hijas del corazón,
jamás influirás en el ánimo de los demás hombres.

Goethe

ELECCIÓN DE CARRERA
En 1969 yo tenía 18 años y en casa empezábamos a rehacernos de un pésimo momento económico: los tres años de la preparatoria los pasé becado. Mi padre era un pequeño empresario zapatero, su taller operaba con cerca de 100 obreros que fabricaban zapato de calidad media para dama. En ese tiempo supe: no era la primera vez que el negocio se deslizaba en bajada pronunciada, a pesar de que don Rubén Rodríguez Quiroz era organizador inteligente de la producción y uno de los mejores diseñadores mexicanos de calzado, y a pesar de que gozaba de buen crédito con sus proveedores y clientes.

Todavía más: era un patrón carismático y estimado por sus empleados. ¿Por qué con semejantes virtudes el éxito empresarial le era huraño?

Un pariente me dijo una vez: "a tu padre le va mal cuando el negocio prospera demasiado", opinión que compartía mi madre: la preocupación de ella aparecía cuando en las crestas del ciclo maldecido, el número de trabajadores volvía a aumentar a 80, 90, 100. Esta paradoja despertó mi interés en estudiar una carrera que me preparara para desentrañar el enigma y ayudar a mi familia.

El administrador del ITESO de aquel período me orientó a la licenciatura que podía iniciarme en lo que buscaba: quienes más estudiaban finanzas entonces eran los contadores públicos, de modo que ahí fui a dar. Lástima que los contadores no se hicieran en el primer año de carrera, lástima que no se domine una disciplina o un oficio luego-luego, por más que se memoricen los textos, de modo que me tardé mis buenos años en comprender cabalmente el talón de Aquiles de la administración de mi padre.

¡EUREKA!
Sí, el problema tenía que ver con el manejo financiero, más concretamente con el llamado Capital de Trabajo y su relación con el volumen de operación: a más pedidos recibidos por Calzado Tila, S.A., más obreros - más nómina, más materiales, más consumo de energía eléctrica, etc. En suma: más inversión en las cuentas por cobrar. Claro que las utilidades no bastaban para abastecer la inversión adicional; sólo eran 10% o menos de lo que los clientes habrían de pagar, así que mi padre primero echaba mano de descuentos, para acelerar el cobro, luego de los impuestos, retrasando su pago, hasta el punto del embargo, luego, ¡ay!, recortaba el gasto familiar y finalmente retrasaba el pago a proveedores; sólo un poco, "está de por medio mi prestigio", decía don Rubén, hasta que la asfixia por falta de efectivo se aparecía también los viernes, día de raya, para anunciar la hora de contraer la producción, "ya no puedo mantenerles a todos su trabajo". Mi padre y sus obreros, así los llamaba, con cariño, "mis obreros", eran demasiado buenos en lo suyo.

LO ESENCIAL
Para el viejo, un mozalbete que apenas cursaba el segundo año de carrera no estaba calificado para reorientar su filosofía del negocio y no me hacía caso: "no puedo pensar primero en las utilidades, no seas ingenuo, tengo que pensar primariamente en fabricar calzado de buena calidad y precio adecuado a la gente que vive de salarios, tengo que preocuparme de mantener a muchas familias, la mía entre ellas; las utilidades son una consecuencia o una necesidad a la que no es posible renunciar si quieres permanecer en el negocio, pero no son la brújula por excelencia. Si dejara la administración en tus manos te acabarías el changarro en seis meses".

Tampoco me hacía caso sobre la modernización de la maquinaria: "No importa que consigamos financiamiento barato para renovar el equipo. Las máquinas nuevas sobrepasan nuestra capacidad de producción, serían como el anuncio de los acumuladores Monterrey, un elefante comelón empujando un cochecito de bebé. Además, con esas máquinas necesitaríamos menos gente y yo le tengo más fe a la gente que a los fierros; la gente es la que me ha sacado adelante en las duras y en las maduras"

Afortunadamente no me hacía caso; sus visiones de la esencia del negocio, de su producto, de su mercado, eran acertadas, y su liderazgo, incuestionable; ahora estoy seguro de que por eso sobrevivió una y otra vez a las crisis originadas por el crecimiento desbocado.

Mi querido viejo llegó a aprender él solo, con su sangre, sudores y lágrimas, la lección sobre el capital de trabajo; yo, en cambio, para comprenderlo a él tuve que reencontrar sus ideas en los textos actualmente "sagrados" de administración y de finanzas, 20 años después.

LOS TEXTOS SAGRADOS
Del viejo aprendí a oír mi propio corazón y mi propio pensamiento, de la universidad, a apreciar la experiencia-reflexión de otros. En los estudiosos de la planeación estratégica he encontrado, refinadas, ideas de mi papá:

"...la dirección necesita hacer la selección de cuál es la razón de ser prioritaria, es decir, cuál es la misión central de la organización." [Ejemplo] Disneyworld: Hacer feliz a la gente. Somos el negocio del espectáculo.

"Las decisiones estratégicas establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad... son las que... moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los horizontes dentro de los cuáles habrá de operar...determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas. La efectividad de la empresa es...determinada por las decisiones estratégicas..." éstas dirigen los esfuerzos de acuerdo con los recursos potenciales.

"La misión es lo que en definitiva da sentido a la organización, tanto hacia fuera como hacia dentro. Es la tarea que desempeña ...en respuesta a las necesidades de la sociedad, da dirección a sus actividades..."

"... las empresas encuentran sencillo apoyarse en frases convencionales tales como: nuestro objetivo es producir ganancias", frases que muy poco contribuyen a la formulación de políticas"

Una de las áreas de estudio del administrador financiero, quizá la más importante, se orienta a la respuesta de: ¿qué activos deben comprarse? "Decisiones de este tipo determinarán la naturaleza de las operaciones y productos de una empresa durante los años futuros, sobre todo porque las inversiones en activos fijos son por lo general a largo plazo y no se pueden cambiar con facilidad... "estas inversiones derivan de decisiones estratégicas sobre ... qué servicios o productos se ofrecerán o venderán, en qué mercados se competirá. "La forma en que la empresa elige financiar sus operaciones (el problema de la estructura de capital) y cómo administrar sus actividades operativas a corto plazo (el problema del capital de trabajo) son... aspectos importantes, pero son los activos fijos lo que definen el negocio de la empresa".

FINANZAS SIN ADMINISTRACIÓN y ADMINISTRACIÓN SIN FINANZAS
Antes de reconciliarme con las ideas de mi padre, primero, a la manera de los israelitas, debí vagar por años en el desierto de la numerología desprendible de la contabilidad, separando artificialmente las finanzas de la administración y, peor aún, confundiendo las finanzas con sus técnicas, algo así como confundir la física con las matemáticas que la apoyan. No, no estoy diciendo que se deba prescindir de los números; los números ayudan a evaluar las posibilidades de la ruta que se proyecta, dan cuenta de si se camina o no por donde se pretendió, pero los números no hablan solos, hay que hacerlos hablar, y uno los hace hablar bien cuando dispone de una concepción certera de la índole de la empresa, cuando comprende el entorno y cuando sabe de las potencialidades y limitaciones de los recursos humanos.

El asunto de las finanzas no se reduce a las técnicas relacionadas con el manejo óptimo del dinero, se enlaza con la dirección toda de la organización. Es una aberración decir al encargado de finanzas: "Tú hazte cargo de conseguir el dinero y de multiplicarlo, como los panes evangélicos, que yo tomaré las decisiones de producción, comercialización y de personal". Es absurdo decirlo porque estas decisiones, al menos en su repercusión, son financieras, y son estas decisiones, las de personal, producción y de comercialización, las que realmente se hacen cargo de conseguir el dinero, si son fieles a la realidad, la del presente y la vislumbrada.

LA AUTONOMÍA DE LO FINANCIERO, O NO TOCA IGNORAR NI EL TECHO NI EL SUELO
Sí, hoy los expertos coinciden en que el éxito de la gestión empresarial radica en una "planeación estratégica" adecuada, término con cada vez más acepciones, pero ninguna ajena a la coherencia entre la realidad toda de la organización y su entorno. Ahora los textos norteamericanos de finanzas predican la necesidad de subordinar el ejercicio de esta disciplina a las estrategias de la empresa. Da por pensar: ¿entonces las finanzas no son nada en sí mismas?, ¿no ofrecen pauta alguna independiente de los procesos de mercadotecnia, de ingeniería, de liderazgo institucional e interpersonal?

Creo que existen pautas, pocas y, como las del futbol soccer o las de cualquier asunto, son más difíciles de practicar que de entender. ¿Quiere reconocerlas en un balance?:

En el lado izquierdo se reflejan las inversiones, las que pueden convertirse con rapidez en efectivo se muestran en el grupo llamado "activo circulante". Pues bien, su planeación estratégica debe respetar un equilibrio, el equilibrio entre rendimiento y liquidez: usted castigará su rendimiento si le sobran recursos en el circulante; pero si le faltan, como a don Rubén, comprometerá la capacidad de pago a sus acreedores y terminará por abandonar el escenario. El otro gran grupo de las inversiones presenta los activos fijos, y ya sabe, si usted se equivocó en elegirlos, se equivocó en la identificación de sus mercados-productos, desatinó en detectar las necesidades y posibilidades de sus clientes, si se hizo de elefantes blancos o rosas, erró en todo, para acabar pronto, así que adiós.

En el lado derecho del balance se expone el origen de las inversiones o la lista de los inversionistas o la deuda y el patrimonio –la aportación de los dueños-. Los inversionistas de largo plazo –los de más largo plazo son los dueños- cobran más pero implican menor riesgo, de manera que aquí también debe usted guardar otro equilibrio, el equilibrio entre rendimiento y riesgo. Cuide pues que su planeación estratégica aquilate debidamente los riesgos de operación y los relacionados con las variables macroeconómicas: si sus ventas no fueran las deseadas –los presupuestos de ventas con frecuencia son más bien deseos- o si las tasas de interés se desorbitaran, será usted aplastado, porque las deudas funcionan como un amplificador: si las cosas van bien, la deuda hará que sus resultados sean mejores, si no...
En resumidas cuentas, la planeación estratégica debe estar permeada de sentido común, buen juicio. No gaste o invierta – en el largo plazo todo es gasto, en el corto todo es inversión- más de lo que se requiere y, sobre todo, no gaste o invierta mal. No se endeude excesivamente o no queme sus reservas, si se avecina una tormenta. Con peligro de simplificar en extremo, pienso que las técnicas financieras que estudiamos sólo son instrumentos para medir, más o menos aproximadamente, rendimiento-capacidad de pago-riesgo, pero lo decisivo, como dijo Lope de Vega al discípulo que pedía recetas para hacer endecasílabos, es el talento.

CONCLUSIÓN (de terminar, porque usurpar el pensamiento de los lectores es mucho atrevimiento)
Hace ya mucho tiempo discutimos largamente uno de mis maestros y yo. Él sostenía que los pequeños y medianos empresarios conocen las implicaciones financieras de su negocio; yo, que no, que la mayoría no, que lo aprenden a topes, aún siendo buenos empresarios, aún siendo empresarios que planean y administran estratégicamente sin dominar la jerga de la planeación estratégica. Sigo necio. Mi padre tardó en descubrir la conexión entre el ritmo que imprimía a las operaciones diarias, vertiginoso respecto al financiamiento disponible, y el saldo de las chequeras; no ha sido el único empresario que he conocido en esos trances.

En los últimos 20 años los países desarrollados han visto crecer su producto interno bruto varias veces más que la tasa de empleo. Las naciones más ricas de la tierra nos están enseñando que la gran empresa no resolverá nuestros problemas; no basta conseguir la estabilidad cambiaría, erradicar la inflación, anclar en México a los capitales especulativos pagando intereses terribles para nosotros ni mantener miserable el precio de nuestra mano de obra para atraer inversiones. Es necesario apoyar las empresas pequeñas y medianas, que producen pan y dan ocupación honorable a nuestra gente, es necesario contribuir al desarrollo de empresarios que reconocen realmente la fuerza motora de la vida: la preocupación por la gente y la fe en la gente, empresarios listos-valientes-buenos, empresarios de mentalidad como la de este:

"No puedo pensar primero en las utilidades, no seas ingenuo, tengo que pensar primariamente en fabricar calzado de buena calidad y precio adecuado a la gente que vive de salarios, tengo que preocuparme de mantener a muchas familias, la mía entre ellas; las utilidades son una consecuencia o una necesidad a la que no es posible renunciar si quieres permanecer en el negocio, pero no son la brújula por excelencia".

La promoción de la justicia social pasa por diferentes veredas, acortar el viacrucis de aprendizaje de las pequeñas y medianas empresas es una, quizá sin glamour, pero tan necesaria como la que más.

BIBLIOGRAFÍA
- Chávez Olivares, Horacio. Curso de Planeación Estratégica, México, Departamento de Economía, Administración y Finanzas del ITESO, 1996, 61 p.
- Mintzberg, Henry, Brian Quinn, James. El Proceso Estratégico, 2ª ed., México, Prentice Hall Hispanoamericana, 1993, 1207 p.
- Rodríguez Combeller, Carlos. El Nuevo Escenario, Guadalajara, Jalisco, México, Departamento de Extensión Universitaria del ITESO, 1993, 428 p.
- Ross, Sthepen A., Westerfield, Randolph W., Jordan, Bradford D. Fundamentos de finanzas corporativas, 2ª ed., España, Richard D. Irwin Inc., 1996, 900 p.
- Weston, J. Fred, Brigham, Eugene F.Fundamentos de Administración Financiera, México 4ª ed., McGraw-Hill, 1994, 1148 p.

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente
Departamento de Economía, Administración y Mercadología (DEAM)