Jueves, Octubre 02, 2014
   
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Programas de fidelización : El programa de fidelización: diseño y ejemplos

Pablo Lasso : Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla

A lo largo de toda esta serie se desarrollaron diferentes temas. Partimos de la idea que un programa de fidelización no es algo aislado de los objetos de estudio de la mercadotecnia sino que era posible relacionar el concepto de lealtad con los contenidos generales de la mercadotecnia, de esa manera se les capta desde una perspectiva nueva. También se vio que el tema de la fidelización estaba intrínsecamente relacionado con el campo de estudio del consumidor. Desde un punto de vista más operativo se presentó la necesidad de apoyarse en una buena base de datos[1] de los clientes antes de iniciar un programa de fidelización. Finalmente, en este último artículo, consideramos los pasos y contenidos necesarios para establecer un programa de fidelización efectivo.

Un buen diseño del programa
   En el desarrollo de estas páginas primero nos centraremos en los cuatro puntos que debe tener el diseño un buen programa de fidelización:
1) Organización del programa desde la empresa,
2) Enfocado al cliente leal,
3) Estructura de la comunicación con el cliente leal,
4) Decisión de premios y beneficios para el cliente leal.

Finalmente se propondrán algunos ejemplos de programas de fidelización.

Pasando al desarrollo de los elementos antes señalados de un buen programa de fidelización iniciamos con lo que suele ser el primer paso en el tiempo:

1.- Organización del programa.
Como en cualquier programa, ya sea que se intente retener a los clientes, motivarlos a aumentar sus compras o simplemente alargar el ciclo de vida de la lealtad del cliente, hay que comenzar por definir los objetivos del programa, analizar la relación de esos objetivos con la estrategia general de la empresa y determinar el costo. Eso implica, una vez mas, que además de la coherencia estratégica hay que involucrar en el programa a todos los empleados desde los directivos hasta los de la base. Respecto al costo, además de establecerlo, hay que relacionarlo con el costo general del plan de mercadotecnia y así mismo los criterios de rentabilidad del programa, el beneficio económico esperado. Para ello es imprescindible contar con una buena base de datos que registren, almacenen y guarden el comportamiento del cliente leal, todas las interacciones relacionadas con él a lo largo del tiempo de vigencia del programa. El plan tendrá que medir y registrar cada día los resultados obtenidos para poder evaluarlos frente a los objetivos previstos. Todo ello requiere creatividad, organización y tenacidad. Hay quienes contratan una empresa especializada para llevar a cabo las tareas de seguimiento.

Además de lo anterior hay que establecer el modo como se van a inscribir los clientes al programa. Hay dos tipos de programas en general: los abiertos y los cerrados. En los abiertos la inscripción es libre mientras que los cerrados se llaman así porque hay criterios de selección que cierran la entrada a quienes pretenden formar parte del programa. Dado que se trata de un programa de fidelización es más coherente establecer la opción cerrada, eso les diferencia de aquellos programas relacionados con las promociones especiales. Se trata de limitar los participantes a los mejores clientes, que han de estar seleccionados antes del inicio del programa, eso es el caso normal. Sin embargo se pudiera dar el caso de crear un programa de fidelización para ciertos segmentos de clientes que se quiere potenciar. Todo ello tiene que estar apoyado en una buena estrategia, evaluación continua y autocrítica.

Una cosa muy útil puede ser la colaboración con otra empresa con el fin de crear alianzas estratégicas que beneficien al cliente. No es extraño ver asociaciones de líneas aéreas y cadenas de hoteles en sus programas hacia el cliente.

2.- Enfocado al cliente leal.
Para que el programa esté hecho a la medida del cliente es necesario tener un conocimiento previo del perfil del cliente leal, saber quién es (nombre, dirección, forma de localizarlo, etc.) y cómo es (historial de compras y las causas de la compra de los productos de la compañía y no de la competencia). Regresamos a la importancia de la base de datos ya señalada anteriormente. Una buena base de datos tiene que dar información acerca de quienes son los clientes más rentables. Si se piensa en la ley de Pareto se trata de seleccionar el 20% que genera el 80% de las ventas.

Enfocado al cliente leal significa que está basado en las causas, factores de fidelidad del cliente. En teoría pueden ser múltiples causas: el precio, algún atributo específico del producto, la marca, el servicio, diseño... es importante conocer esos factores para centrarse en los más importantes, aumentar el valor percibido por el cliente en el producto y crear un programa de fidelización realmente ligado a esos valores que aprecia el cliente leal. Muchas veces lo más sencillo es copiar el primer programa que resulte plausible ignorando los factores de lealtad que son esenciales. Los programas mas comunes se basan en puntos, descuentos, privilegios, concursos... Resulta totalmente inútil ofrecer a un cliente leal un programa basado en algún producto, servicio o actividad que no lo estime ni necesite.

3.- Estructura de la comunicación con el cliente leal
No se puede considerar construido el programa sin resolver el problema de la comunicación que podríamos enunciar con el siguiente paradigma: generar los mensajes que el cliente leal quiere oír (mundo construido del consumidor), emitidos por una fuente confiable a un segmento de mercado en el momento oportuno. Eso que se enuncia fácilmente implica conocer “la caja negra” de la decisión de compra de un segmento de mercado. Hay que pensar que un programa bien construido generará la comunicación por parte de los clientes hacia la empresa, querrán participar y se iniciará un diálogo. El resultado de la presentación de una buena gramática de argumentos e incentivos que le interese al cliente será un diálogo con la empresa que finalmente motivará la compra.

4.- Beneficios adicionales del programa para el cliente
Normalmente resulta gratificante a los clientes leales ofrecerles la posibilidad de participar en los beneficios adicionales del programa. Por ejemplo involucrarles en la elaboración de un cierto catálogo de premios o dejarles en libertad de señalar sus beneficios deseados. De esa manera se establece un diálogo más dinámico y atractivo para el cliente. Todo eso hay que prepararlo antes de que empiece el programa y como la realidad siempre tiene imprevistos y cada cliente es un mundo de creatividad hay que ser capaz de ofrecer respuestas a problemas o situaciones no consideradas de antemano.

Finalmente el resultado de los programas de fidelización bien hechos está encaminado a la creación de valor por parte de la empresa como se señaló en el primer artículo. Si la empresa opta estratégicamente por configurarse en torno a la creación de valor percibido por sus clientes habrá logrado encontrar una estrategia de diferenciación respecto a la competencia.

Trabajo de campo: las causas de la fidelidad/lealtad
A continuación presento algunos instrumentos de medida, los que se me hacen más interesantes, de los creados o utilizados durante el curso con la finalidad de poder objetivar en números los conceptos que hemos estado utilizando en esos cuatro puntos que acabamos de exponer. Se supone que la diferencia entre un profesional de la mercadotecnia que ha pasado por la universidad y un profesional que se ha hecho en el trabajo de campo reside, entre otras cosas, en la capacidad de medir los conceptos usados en la jerga mercadológica.

Algunas de las medidas que se ponen a continuación son útiles para analizar la lealtad al valor, en general, que ofrece la empresa con sus productos o servicios. Se puede hablar de la lealtad a la manufactura o bien al modo de comunicación con el que debe ser abordado el cliente leal.

Grado de satisfacción de un cliente con un producto
Objetivo: medir el grado en que un producto/servicio satisface las necesidades de un consumidor. Analiza la lealtad al valor en general que ofrece la empresa con sus productos o servicios.

El instrumento de medida que usamos fue:

Satisfacción recibida
Grado de satisfacción=----------------------------------------
Satisfacción esperada

Se descompuso el numerador y denominador en los diversos atributos del producto/servicio que lo componen y se añadió el factor sorpresa. Se aplicó a un segmento de mercado en base a una escala de 1 a 10, se halló la media de las respuestas individuales.

Análisis: Como se trataba de un análisis del grado de satisfacción se hizo ese mismo análisis para la competencia. Por poner un ejemplo: En una de las empresas analizadas se obtuvieron los siguientes números
- Empresa “A”: satisfacción de sus clientes con el producto de la empresa 0.83

Satisfacción de los clientes de la competencia con el producto de la competencia 0.90

Interpretación: si el índice de satisfacción es = 1 el cliente/segmento de mercado está obteniendo lo que esperaba, su nivel de lealtad es estable, tal vez rutinario, mientras no aparezca un nuevo producto/servicio en el mercado que satisfaga mejor sus deseos. Si el índice es mayor que uno se trata de un cliente leal. El rango de variación del índice es entre 10 y 0.1. Si el índice es menor que 1 se trata de potenciales desertores.

En el caso analizado en esa empresa los clientes son potenciales desertores hacia otra empresa “menos mala” lo cual indica una posibilidad de que llegue al mercado una tercera empresa que satisfaga mejor las necesidades de los clientes.

Actitudes
Se utilizó el mismo método que en el artículo sobre la competencia entre 5 marcas de tequila publicado en julio del 2002 en esta misma revista. Es útil para captar la lealtad de la actitud a la manufactura.

Valores
Objetivo: valor es aquello que el consumidor tiene en su mente que le permite discriminar o elegir entre productos/servicios en competencia. Es, finalmente, lo que permite hacer la elección de compra. La medida es útil como elemento de comunicación en la publicidad de los programas de fidelización.

Los instrumentos utilizados para analizar los valores que motivaban la compra de los clientes leales fue primero la construcción de una lista de los valores de compra y después mediante entrevistas detectar los valores de compra del segmento de clientes leales. Hay que señalar que los valores de compra son distintos de los valores culturales, se aplican específicamente a la situación/acción de comprar.

Perfil de involucramiento en la compra de un producto
Objetivo: el consumidor, en cada producto o servicio que compra, se involucra de una manera diferente. La medida es útil como elemento de comunicación en la publicidad de los programas de fidelización.

El instrumento que se utilizó fue un diferencial semántico para medir el perfil de involucramiento en la compra en los siguientes rasgos: 1) placer de compra, 2) signo social que expresa el objeto de compra, 3) importancia de las consecuencias negativas de la compra, 4) probabilidad subjetiva de error en la compra.

Los sueños
Objetivo: dado que cada compra tiene en mayor o menor grado un elemento emotivo se trata de descubrir, a partir de la emotividad proyectada por los sueños (aspiraciones más profundas, fantasías personales) de los consumidores, el nexo entre el producto o servicio y esos deseos que el consumidor tiene en su mundo construido. La medida es útil como elemento de comunicación en la publicidad de los programas de fidelización. En algunos productos de especialización los sueños pueden determinar la compra.

El instrumento se construyó en dos etapas: se iniciaba con una entrevista focalizada y posteriormente se aplicaba una escala de frustración.

Algunos ejemplos
Las tarjetas de fidelización crecen rápidamente. Su auge coincide con la falta de originalidad. Diversas empresas se las copian unas a otras. Todos tenemos la experiencia de estar en algún segmento de mercado atendido por grandes líneas aéreas, cadenas textiles, supermercados o tiendas departamentales que nos ofrecen dichas tarjetas y nos consideran clientes leales. La penetración de los programas de fidelización en México es de un 25% y en España supera el 50%. Los clientes fieles pertenecen a todas las edades, sexos y estatus económicos

En España[2] la tarjeta de compra de “El Corte Inglés” nació en 1967. Hay cinco millones y medio de titulares y ocho millones de tarjetas en circulación. “Carrefour” tiene dos millones de tarjetas de compra de crédito y débito. Esta tarjeta se complementa con el recientemente creado "Club Carrefour", que ofrece múltiples ventajas a sus socios.

La cadena “Sol Meliá” tiene dos programas de fidelización propios: "Mas" y "Club Amigos", así como acuerdos con 15 programas de otras compañías. El programa "Mas" cuenta con más de 400.000 clientes y al "Club Amigos" pertenecen más de 70.000 agentes de viajes.

Iberia, BBVA, el Banco Popular y Caja Madrid han creado recientemente "Iberia Cards", un establecimiento financiero de crédito para emitir la tarjeta Visa Iberia. Al programa "Iberia Plus" pertenecen más de un millón de titulares de los cuales 200.000 poseen la Visa Iberia. La empresa tiene acuerdos con más de treinta firmas entre las que se encuentran doce compañías aéreas.

La tarjeta "NH Club" American Express cuenta con 8.500 socios activos. Se trata de una tarjeta de fidelización y de crédito. Los puntos acumulados se pueden canjear por billetes de avión, noches de hotel, alquiler de coches, entradas a parques temáticos, etc...

El Club Vips, que integra 15 marcas comerciales que atienden diariamente a 80.000 clientes, desde más de 150 establecimientos diferentes, entre restaurantes, cafeterías y tiendas Vips, posee más de 800.000 socios.

Otras entidades, como el diario líder deportivo 'Marca', también posee tarjeta propia a través del "Club Marca" con más de 1.600.000 socios.

Con relación a otros países, España está por debajo de los niveles de penetración media. A pesar de la percepción que se tiene de que "existen demasiadas tarjetas", el estudio concluye que el mercado español está lejos de la saturación y que hay oportunidades para que surjan nuevos programas y se amplíen los actuales.
De igual modo refleja que los programas de fidelización son "tacaños" teniendo en cuenta la baja tasa de redención de puntos: sólo un 36% de los usuarios redimió puntos en el último año y hasta un 46% de los participantes necesita más de un año para acumular los necesarios para obtener el regalo.

Los programas de las compañías aéreas siguen siendo los líderes del mercado. El estudio de las tarjetas de fidelización de las compañías aéreas elaborado por docentes de la Universidad de Oviedo, señala que:
- Normalmente aquellos que más viajan se encuentran más insatisfechos con el servicio que el resto de clientes.
- Las personas que viajan poco prefieren el precio como principal razón para la fidelización, mientras que aquellas que viajan mucho prefieren otras razones.
Las principales razones por las que los clientes dejan de ser fieles a una compañía de transporte aéreo son el precio y la calidad.
- El trato personalizado es considerado como relevante por los clientes de las empresas de transporte aéreo, en cuanto a las características propias de un Programa de Fidelización. No obstante, a medida que disminuye la frecuencia de viaje, menor es la preocupación del cliente por este tipo de trato.
- Los clientes están de acuerdo respecto a la necesidad de que las empresas de transporte aéreo elaboren bases de datos sobre el mercado objetivo.
- Los clientes de menores ingresos prefieren recibir puntos canjeables por premios, mientras que los de ingresos superiores valoran más el trato especial por parte de la empresa, en cuanto al tipo de recompensa ofrecida por los programas.
- La mayor parte de los clientes son favorables a este tipo de tarjetas. Aún así, un porcentaje pequeño de los clientes disponen de ellas. En general, las personas que no las tienen, son aquellas personas que menos viajan.
- Pocos son los clientes que se encuentran insatisfechos con estos programas, sin embargo, el hecho de poseer la tarjeta no influye directamente en un aumento en el uso de los servicios de la compañía.

El futuro del mercado de los Programas de Fidelización en España, a pesar de ser menor que el de otros países europeos como el Reino Unido o Francia, está en pleno momento de consolidación y crecimiento por el efecto positivo que tienen sobre la rentabilidad presente y futura de la empresa.

Los programas que diseñaron los participantes de nuestro curso se basaron en el sistema de puntos y sorteos. Algunos incluían el uso de una tarjeta de cliente distinguido y en otros simplemente se daban boletos proporcionales a la compra. No dio tiempo para diseñar el proceso de comunicación.

Termino, finalmente, con dos relatos distintos de lealtad obtenidos en el curso para hacer reflexionar sobre las múltiples modalidades que podrían tener los programas de fidelización y una nota reciente de internet que tiene que ver con todo el tema de la fidelización. En el primer caso se obtiene lealtad sin necesidad de establecer ningún programa basado en puntos, sorteos o desembolso. En el segundo caso el gasto es mínimo.

Caso 1.- “Tenía mi dinero en un banco que siempre estaba lleno. El ambiente era de grandes colas ante las ventanillas y empleados estresados. Un día me rebotaron un cheque por un error del empleado de la ventanilla, reclamé, no me hicieron caso y me fui al banco de enfrente, que acababa de abrir esa sucursal. Allí los de la gerencia, al cabo de unos meses, empezaron a llamarme por mi nombre y pude hacer movimientos por teléfono desde mi oficina hablando con los responsables de la sucursal comprometiéndome a ir posteriormente a firmar. Estoy contento, llevo en ese banco más de siete años, otros bancos me han ofrecido sus servicios y no cambio.
¿Cuanto le cuesta al banco mi lealtad, es decir, aprender mi nombre y hacer excepciones a sus rutinas cuando arreglo mis asuntos por teléfono y les prometo ir después a firmar?”.

Caso 2.- “Suelo comprar medicinas en la misma farmacia “X”, cerca de mi casa, gasto al mes unos 1,200 pesos. Calculo por mis observaciones que los clientes “fijos” les compramos mensualmente por valor de 480,000 pesos. De vez en cuando, mas o menos una vez al mes, la farmacia no tienen la medicina que se les pide y hay que regresar al día siguiente. He observado que de regreso de mi trabajo a casa hay otra farmacia donde no me resulta complicado o difícil hacer mis compras.
¿Sería muy caro para la farmacia “A” contratar a un muchacho con motocicleta que nos llevase a domicilio la medicina solicitada cada vez que no la tengan para no dar una segunda vuelta? ¿Me costaría mucho trabajo cambiar de rutina y probar con la farmacia “B” para constatar si no incurren en los fallos mensuales de la entrega que tiene la farmacia “A”?

Nota:
¿Cómo construir marcas en el siglo XXI?
En su paso por Buenos Aires, Reimer Thedens, presidente y CEO de OgilvyOne Worldwide, presentó los resultados de dos trabajos de investigación realizados por su compañía.

- El "Índice de Lealtad de Ogilvy", una investigación que analizó 16.000 marcas de todo el mundo, se centró en el análisis de las diferencias y semejanzas entre marcas para establecer qué las convertía en líderes en el mercado. Para Thedens "resulta asombroso, ver que todas las marcas en sus categorías no difieren en lo que respecta a su consumidor ocasional y tampoco en sus consumidores promedio".

- Las diferencias más grandes vienen de un pequeño grupo de consumidores leales que representan menos del 5% de la categoría; normalmente, sólo el 1% de ella. Sin embargo, éstos separan al líder del resto. Por lo tanto, la batalla de las marcas es, en realidad, la batalla por los clientes.

- La otra pieza de investigación muestra cómo tienen que comunicar las empresas para lograr mayores ingresos. Para Thedens, en este punto, lo mejor que puede hacer un CEO es no mirar a la competencia, sino fuera del mercado: las empresas que incentivan a sus clientes a que se quejen prosperarán, porque sabrán qué es lo que les molesta y así podrán buscar una solución.

- Asimismo resalta que no necesariamente el éxito va de la mano de la inversión tecnológica. El mismo estudio demuestra que las compañías que más invirtieron en tecnologías de la información tuvieron un impacto negativo. O sea, los que sobre invirtieron, perdieron. Thedens explica que hay que entender que la tecnología es la vía, no el tren. La tecnología sola no basta, debe ser enseñada y compartida.

Fuente: OgilvyOne Worldwide; Intermanagers.com [ Esta dirección electrónica esta protegida contra spambots. Es necesario activar Javascript para visualizarla ] 02/07/2003

[1] Ello implica diversas tareas como: corregir las bases de datos de domicilios incorrectos, purificarlos de duplicaciones (a veces puede aparecer el nombre de la persona física del cliente y otras veces la razón social con el mismo domicilio), enriquecer las bases de datos, en el caso de compras corporativas, con el conocimiento de los roles de compra en la empresa cliente...
[2] Cfr: http://www.loyaltia.com/recursos/articulos/default.asp

ITESO
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente
Departamento de Economía, Administración y Mercadología (DEAM)